Warum Modularisierung „Change“ ist
Für den Erfolg einer modularen Strategie kommen viele Faktoren zusammen.
Auf der Produktebene ist eine modulare Produktstruktur, die zu Markt, Technik, Wertschöpfungsstrategie und individuellen Unternehmenszielen passt, unabdingbar.
Auf der Prozessebene sind die einhergehenden Veränderungen einzusteuern – wie beispielsweise vom Konstruieren zum Konfigurieren, vom Engineer to Order zum Configure to Order, die Ausrichtung des Vertriebs auf modulare Produkte, die Gestaltung einer mit Modulen arbeitenden Wertschöpfungskette und die Pflege der Produktstruktur und des Baukastens.
So sachlich das klingen mag und so naheliegend es ist, so fern ist man an diesem Punkt häufig einer Realität, in der diese neuen Vorgehensweisen gelebt werden können.
Wie gelingt es, eine Organisation auf diesem Weg mitzunehmen?
Im ersten Schritt ist es wichtig zu verstehen, wie sehr die Veränderungen einzelne Personen im Unternehmen fordern können. Vom Konstruieren zum Konfigurieren ist schnell gesagt.
Für die betroffenen Fachleute wirft das eine Reihen von Fragen und Zweifeln auf: Ich bin ein sehr guter Konstrukteur, aber kann ich auch Baukästen entwickeln? Werden dafür nicht andere Leute gebraucht? Macht meine Arbeit im Konfigurieren statt Konstruieren überhaupt noch Spaß? Was passiert, wenn meine fachliche Erfahrung dann nicht mehr gebraucht wird? Und verlieren wir damit nicht die Kunden, die uns für unser spezifisches Know How schätzen? Der Veränderung stehen Hürden im Weg, die schwer greifbar sind, weil sie in den Köpfen sind.
Im Change Management geht es darum, auf diese weichen Faktoren einzugehen. Ziel ist es, die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit im Unternehmen zu verstehen und zu erhöhen.
Dazu gibt es verschiedene Methoden zur Analyse, für Visionen und Zielen, Kommunikation und Beteiligung sowie Kontrolle und Stabilisierung. Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler. Deshalb ist es wichtig Stakeholder zu identifizieren, ihre Motive und Hürden nachzuvollziehen und entsprechende Argumentationslinien aufzubauen. In verschiedenen Maßnahmen werden so die Beteiligten (immer wieder) ins Boot geholt.
Unsere Erfahrungen
Die modulare Strategie muss von oben gewollt werden. Das ist einer der häufigsten Aussagen unserer Partner. Oft bleibt das Gefühl, die Unternehmensführung bekennt sich zwar zu der Strategie, unterstützt sie aber in den wichtigen Momenten nicht ausreichend.
Wie bei anderen Stakeholdern im Change hilft es, auch die Unternehmensführung selber als einen solchen Stakeholder im Blick zu haben und mit den entsprechenden Argumenten und Ansprüchen immer wieder abzuholen.
Sei es nun die Unternehmensführung oder andere Stakeholder in der Entwicklung, Vertrieb oder Produktion: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass man mit methodischem Change Management den Wandel immens fördern kann. Sich die Zeit zu nehmen, methodisch am Change zu arbeiten, zahlt sich im Projektverlauf vielfach aus und baut Hürden in oft nahezu unerwartet einfacher Weise ab.
Eine weitere Erfahrung, die wir im Change gemacht haben, ist, dass man das mit einem methodischen Ansatz sehr gut und systematisch lernen und umsetzen kann. Modularisierung heißt eben auch Arbeit am Erfolgs-Faktor Mensch.
Wie geht es weiter?
Möchten Sie mehr zur Verankerung der modularen Strategie im Unternehmen erfahren oder diskutieren? Auf unserem Industrieforum für Macher der Modularisierung am 6. Juni 2018 in Hamburg widmet sich unter anderem der Praxisvortrag von Bosch diesem Thema.
Komplexitätsmanagement ganzheitlich im Unternehmen verankern
Andreas Bächle (Bosch Packaging Systems AG)
Sind Sie interessiert an einem speziell auf das Themenfeld der modularen Strategie ausgerichteten Change Coaching? Kontaktieren Sie dazu gern unsere zertifizierte Change Managerin Sandra Szech (geb. Eilmus).